股权激励的本质：股权激励是分的是未来的创造，而不是过去的贡献；成长期；关键词；特点；方向；这个时候企业可以建立初步的人才激励体系了；待续……
股权激励的本质：股权激励是分的是未来的创造，而不是过去的贡献。
认为股权激励就是选人、分股、分钱，根据激励对象以往和当前的价值进行股权分配，并没有考虑未来的变化，更没有起到未来的激励性引导，那么做出来的只是“股权奖赏方案”！
企业不应该将股权激励做成一次性的“运动”，不能用一次评价定终身，而要使其成为常态机制，让优秀的人永远有机会进入，让不再优秀的人永远有可能被淘汰。
一、 时机——了解你的企业处于哪个发展阶段？
企业与人一样，都是有生命周期的。企业生命周期分四个阶段：初创期、成长期、成熟期、衰退期。
初创期上篇讲到，是指创业公司从0到1的阶段，或大公司里面从0到1开创新业务线的阶段。
成长期的企业已经有了经过市场验证的可复制的商业模式和产品，文化和人才有了沉淀，业务以超过30%的比例持续增长。
关键词：在混乱中建体系
特点：经过初创期对商业模式的不断试错，企业找到了一条可行的盈利途径。
走到快速成长阶段，企业的工作重点自然就是通过扩大团队的规模，实现盈利的指数型增长。但在业务高速扩张的背后，机制和组织层面的问题会不断涌现，各种各样的问题交织在一起，形成了一种我们称之为“混乱”的状态。
方向：扩大团队规模、完善组织管理机制、建立行之有效的人才梯队，实现盈利的指数型增长。
如果说中小微企业在初创期往往依靠创始人一手创办也能大获全胜的话，那么，到了企业成长期则必须依赖一班坚强的管理团队了。
这个时候企业可以建立初步的人才激励体系了。那么，企业要如何建立体系才能顺利、平稳地度过快速成长期呢？
1、 建立稳定的组织结构。
初创期的组织结构一般是扁平化，一切以市场开发与产品销售为导向，职级简单，老板和几个合伙人带着团队深入一线干活儿就行；而到了快速成长期，团队规模的快速扩大，组织能力跟不上业务发展的问题变得越来越明显，企业就必须建立管理体系和流程，先进行规划，再进行事务分工。
2、 人才盘点与人才梯队建设
企业搭建好组织结构，应对业务的扩张要去强化组织的能力，企业都应该建立自己的人才培养体系，重塑人才梯队。
此时，人才梯队的建设有两大挑战：（1）老的管理干部跟不上；（2）大量新招聘的管理者不能适应企业的生存和发展需要。
在快速成长期人才梯队的建设有两大核心：
1）选拔能搭建体系的中高层管理者；2）搭建内部人才培养体系
1） 选拔能搭建体系的中高层管理者；
中高层管理者们的主要职责就是帮助企业建立各项流程体系。比如人力资源体系中最核心的四个体系——招聘体系、培养体系、文化体系、绩效考评体系；
业务的各项流程体系，战略决策制度、目标分解制度、业务到执行的跟踪体系、敏捷的业务中台体系等。
2） 搭建内部人才培养体系
如果给企业的人群进行归类，那么下面这张
这是九阳的人才培养体系。九阳股份有限公司是一家专注于健康厨房电器的研发、生产和销售的现代化企业，九阳现有员工4000余人，平均年龄不超过30岁，其中本科以上学历的管理人员占90%以上，科技创新人员近千人，九阳在迅速发展的同时，并未出现明显的人才瓶颈，这就得益于九阳内部的“人才发展与培养体系”。毫不夸张的说，九阳90%的各级管理人员都是内部培养起来的。
对于很多中小微企业在快速成长时期，中高层管理者可以从外部空降，因为他们通常具备融会贯通的体系化能力，但基层管理者最好还是从公司内部培养选拔。
快速成长期企业必须建立自己的培养体系，要把文化和人的能力都传承下去，不断培养内部的人才。
不过有很多老板会有这样的顾虑：“辛辛苦苦培养的人才想要跳槽，企业还要培养人才吗？”答案是肯定的。在搭建人才培养体系的同时就可以将人才激励同步进行。
管理学大师彼得·德鲁克曾说过：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”而商业模式之间的竞争包含两个方面：一个是模式的正确性，另一个是模式的可复制性。
而想要实现快速复制，企业需要将过去的成功经验标准化、模式化、流程化，从原本粗放的经验中细化出可复制、可管控的业务模式。
初创期对于企业的HR来说，主要工作就是配合老板做好招聘。
现在到了快速成长期了，HR就显得格外重要，这个时候的公司就需要打造规范的人力资源管理体系，比如前面提到的人才招聘体系、人才培养体系、文化传承体系、绩效管理体系等，用各项制度来明确员工的责、权、利。
此时公司的HR要配合老板和财务部门可以启动股权激励计划，使得企业的快速发展与个人的发展真正挂钩，从制度上保障个人和组织的连接。
待续…….
下期更新成熟期企业要做股权激励吗？
对初创期公司管理制度感兴趣的可以在评论区留言哦。
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