第一个方面，产品设计；第二个方面，品牌设计；第三个方面，供应链/商业模式设计；第四个方面，股权设计；第五个方面，组织能力设计
一切创业项目能否落地，一切创业企业能否生存，取决于能否获得订单，是否有业务，是否有现金流入。所以，创业企业里的人都在玩命跑市场，都在与市场赛跑。
但订单这个东西，不是说你努力开发就有的。有，是有原因的，没有，也是有原因的，市场开发不是仅靠努力就行的。市场开发是前沿阵地，是一线战场，需要有基础支撑，有后勤支持，开发是最后一个环节。
创业项目、创业企业的最大特点就是资源少，资源差，组织幼稚不成熟，积累少，经验少，面对的风险多、不确定性多……这个阶段的工作，一方面需要快速行动，快速尝试，快速调整；另一方面，需要精心设计，精心推演。为什么要精心？因为创业企业太弱小，玩不起宏大叙述，只能拿着放大镜在拥挤的市场中找缝隙找空白，在夹缝中创新生存。再为多个创业项目提供咨询后，我总结出，创业要做好5个方面的基础设计。
第一个方面，产品设计。
产品设计是最核心的。营业收入是客户给自己的价值，产品就是自己给客户的产品。客户是否愿意向自己付费，根本上取决于产品对客户是否有吸引力，深层次来说就是产品是否能够满足客户的特定需求。任何企业都无法满足所有客户的所有需求，不管是大企业还是小企业，之所以能生存能发展，根据原因就在于自己的某个产品满足了某类客户的某项特定需求。
商业自产生以来，就没人能够设计出一款能够满足所有客户所有需求的产品。客户的需求是无限的，是不同的，是多彩多样的，是变化多端的，还是逐步提高的。
另外，客户的需求是分步提高的，产品滞后了不行，超前快了也不行。有时候客户的需求是时尚，过了一段时间，客户的需求又是复古了，有时候是优雅的，有时候又变成粗犷的，循环往复，变化无穷。这些，做服装行业、餐饮行业的朋友体验最深。
一切能够适时供应某种产品，满足某类客户某种特定需求的企业，都获得了生存，甚至实现了辉煌，赚得盆满钵满。
所以，产品设计就是创业的起点工作，是最基础、最核心、最关键的工作，如何强调其重要性都不过分。
产品设计要对标客户的需求，要对比市场已有产品的特征，查漏补缺。产品应是客户某个需求在某个角度的映照。只要你能对客户的需求进行精细、精准的研究，你就会发现产品是可以持续不断地进行改变的，市场机会永远都在。
产品设计讲究差异化创新，有时候需要基于现有的高端、高价产品创新设计出低价、低端产品，把产品进行简化；有时候需要基于现有的通行普通产品，创新设计出个性化的高端产品。
第二个方面，品牌设计。
为客户创造价值的不只是产品的生产环节。营销工作，特别是品牌塑造工作，也是增加产品价值的工作。
客户购买产品既有形而下的需求，也有形而上的需求，客户既在乎产品的实用性、实在性，也在乎产品的可信度和美誉度。
客户想要购买的不只是实用的产品，而且想购买到可信可靠的产品，而营销、广告工作的开展，就是一个增强产品可信度的过程，是个取信客户向客户做承诺的活动。
同等情况下客户更想买知名品牌、全国品牌，因为客户都认为，如果这个产品不可信，那它早就完蛋了；同时，这家企业花这么大的代价，把这个产品在全国进行推广，那它一定会特别注重产品的质量，所以，买这个产品是可靠的。
还有，绝大部分时候，客户在购买产品时，关注的不仅仅是自己的体验，还有大家会怎么看待这个产品，会怎么看待自己购买使用这个产品这件事情。一辆车、一件衣服，一顿饭，客户在乎的不只是自己的需求体验，还有大家怎么看待自己。客户会把自己使用的产品作为自己品质的象征，或者是想通过产品来突出自己某方面的特质。
产品不仅要有实用功能，还要有精神力量，精神特质，还要有美好故事，要能够让大家通过产品认识客户或让客户通过产品来表达自己。
所以，创业一定要高度重视产品的品牌设计，哪怕自己的产品与他人的产品没有实质性差异，也要对标客户精神需求、心理需求，对标市场空间，考虑差异化竞争定位，设计产品品牌的特征，赋予其与众不同的思想精神，最终实现，同样的产品，不同的品牌，不同的体验，吸引不同的客户。
第三个方面，供应链/商业模式设计。
在完成产品设计和品牌设计之后，那就要做好供应链设计或者叫商业模式设计了.这个层面涉及的核心问题是，你如何向客户供应这个产品，从采购到生产到销售到后期客服，你是如何向客户提供产品的，抽象点说，你是如何向客户供应价值的？这是一个链条，你这个链条可靠吗？成本低吗？效率高吗？稳定性好吗？容量大吗？有竞争力？
客户要的是终端价值，这其中，哪些部分由你自己的企业完成，哪些部分需要交给上下游的合伙伙伴完成？你们谁对客户最终负责？你与合作伙伴如何协同？你与合作伙伴如何划分利益、风险边界？你依靠什么维持、管控整个供应链/商业模式？是依靠一份份的合同还是依靠互联网技术系统？
第四个方面，股权设计。
毋庸置疑，创业需要资金，需要人才、需要资源，这些从哪里来？具体有哪些人供应？如何放置在一起？
最常见的办法就是成立一家公司，把大家的资金、资源以及知识经验都放置在这个公司里，共担风险，共享利益，共同面对未来。
股权合作设立公司，落实创业项目，不可避免地要面对股权设计的问题，创业项目的启动需要多少资金多少人才？需要哪些资源？能够找到多少？如何评估每个股东的价值？给每个人分配多少股权是科学的、公平的？
股权结构好比大树的根基，股权设计得好，企业根基就稳，对企业发展的支持能力就强。股权结构的设计还不能只考虑各个股东眼前当下的价值，还要考虑未来的价值，还要考虑各种不确定性，要预设动态调整方案。
股权激励也是股权设计的一部分，没有哪个创业企业能够开出优厚的薪资条件，既然不能向人才开出符合市场一般水平的工资，那就向人才开出未来的希望，股权就代表未来的希望。
第五个方面，组织能力设计。
再好的产品，再好的模式，再大的愿景，都需要靠企业组织能力的支撑。企业组织能力是企业生产供应产品的能力，是执行企业商业模式的能力，是企业赢得竞争的能力，是践行企业使命的能力，是企业实现利润和理想的能力，是企业对客户、对人才、对社会的吸引力。就像华为、万科、阿里巴巴等优秀企业，能设计出他们的产品，能想到他们的商业模式的个人和企业有很多，但能有他们企业的那样组织能力的缺很少。
任何一个创业项目、创业企业，只有股东、合伙人是不够的，只有领导是不够的，还需要有高管，有员工，有外部顾问，组成一个紧密的团队，拧一股绳，形成强大的合力；只看准了市场机会，想到了商业模式是不够的，还要有足够的执行力。可以说，企业间的竞争归根结底是组织能力、组织执行力的竞争。
组织能力的建设根本上需要在生产经营中逐步强化、壮大，但也需要有好的事先设计。
组织能力建设要对标产品供应，对标商业模式，对标市场竞争，不能任着性子来，不能自娱自乐，不能孤立。
组织能力建设属于企业经营活动的深水区工作，需要综合系统考虑，从目标愿景到企业文化，从组织架构到流程制度，从用人标准到激励政策，从招聘培养到考核筛选，太多方面要兼顾到、平衡到，太理想了不行， 没原则了也不行。
要特别警惕盲从。
首先需要认识到，人才是多种多样的，人才的需要时多种多样的，人才在选择就业平台时会考虑方方面面的因素，其最终抉择是个多方面因素平衡的结果，因此，企业并不能招揽到所有的人，也不是所有的人都适合你这个企业，因为，不管你有没有认识到，有没有认清，你的企业组织有其自己的特质和文化，而就业是双向选择。
在组织能力建设上，不要盲从优秀的人才，不要因为他足够优秀，就盲目地屈从他，如果他不能融入你的系统，就会弊大于利。
在组织能力建设上，不要盲从优秀的企业，因为优秀的企业是已经成熟的、成功的企业，你按照他的组织模式去吸引人才，肯定吸引不到优秀的人才，因为优秀的人才肯定要选择他，因为你只是个创业企业。你要反其道而行之，观察一下那些不能在优秀企业生存下去的人是什么样的人？他们离开那些优秀企业的原因是什么？然后设计自己的组织模式。拼多多就是这样干的。
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