由此可见，项目团队是比常讲的团队更大的宏观结构，越常讲的团队管理，IT公司的团队，一般是层级化结构，指挥链条从核心团队传递到工作团队
团队是由2-20个人组成的相互合作完成共同目标的群体。
一个项目团队，可能由多个工作团队和一个核心团队组成，每个团队遵循团队管理的基本逻辑，其发展过程与协作结构的基础是一样的。
它们的上层结构是项目团队，项目经理是项目团队的负责人，也是核心团队的负责人。
由此可见，项目团队是比常讲的团队更大的宏观结构。
因此项目团队管理要超越常讲的团队管理，增加多团队系统的内容，并与项目情境结合。
也许更准确是分布式多团队系统。
IT公司的团队，一般是层级化结构，指挥链条从核心团队传递到工作团队。
像京东这样的组织，弱矩阵中，每个工作团队相对独立，通过项目经理进行多团队工作协调，或者在项目计划下的自主协调。建立项目计划的过程也是一个协调过程，主要是进度协调，项目经理的主要责任在进度协调，以及问题解决，质量管理，沟通，相关方，风险管理相对匮乏，导致问题不断，摇摇晃晃上线发布。这是核心管理团队匮乏导致，各个工作小组应该派出协调人员加入核心管理团队，共同实施项目管理。项目经理作为协调者，教练，监督者等多种角色出现。复杂项目应该构建产品组，架构组，支持组，验收组，质量组等来实施整体管理。
在这样的多团队环境下，项目经理在核心团队中作为团队leader，在整个项目团队中，还需要承担更多角色，需要建设项目团队整体环境，绩效，文化等。
工作团队一般需要同时关注自己的集体目标，来自于自己所在的部门，以及项目的目标。对于项目经理，需要理解团队的集体目标，并解决与项目目标相关的冲突，这里需要进行目标分析。
第二个需要项目经理解决的，往往是工作团队面临的优先级问题，优先级意味着资源的分配，意味着进度以及与其他团队的配合问题。这有与其上级进行沟通与协调，有工作进行中的动态资源管理，有遇到冲突时的协商。项目经理要在项目启动，计划制定，执行过程管理与反馈，以及完成后的评价等。
第三个是跨团队协调问题，由于各个团队优先级的不同，资源的动态变化，以及变更等的影响，项目经理需要持续进行跨团队协调，以适应这些变化。
从整体项目团队环境来说，信任建设，共享对项目的理解，持续的闭环沟通，是最关键的三件事。
信任来自于言与行，承诺与实际完成情况，及其在项目中持续的发展决定了信任。言行不一，就会打击信任。项目经理要将信任的建立与维持作为自己的关键工作，协助与确保每个工作团队做到言行一致。
共享对项目理解，一方面来自于对共同项目目标及其对组织的价值的理解。一方面来自于项目实施过程中，所形成的共同知识，体验和理解。这方面决定了作为一个项目团队，对项目的认识。
闭环沟通，意味着信息传递，落实，跟踪，反馈，评价的一系列过程。
另外，积极主动，目标导向和协作的文化，也是必须要关注的。有利于这些的，可以大力推动，如工匠精神，不利于这些的，要不说，少说。
多团队系统，还需要更多的实践，思考与总结。
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