第一、创业共享合伙人制：底下是加盟店或者直营门店；第二、赛马制度，优胜劣汰；门店赛场；员工赛场；合伙人模式；赛马制
西贝创始人贾国龙诉苦：开始创业时9个月亏损130多万，后来借钱4个月又折了100多万，去年疫情损失7亿元，账上资金撑不过三个月，公司快撑不下去了，后来跟张勇学习海底捞合伙模式，动员全体员工，开出10万+小店，成就10万+小老板，逆势翻盘！
西贝从原本是一个不起眼的小餐馆，短短6年时间就在全国59个城市裂变300多家门店，年营收超过60亿！
第一、创业共享合伙人制
传统餐饮公司是建立一个平台总部，底下是加盟店或者直营门店，西贝建立总部后，在全国创建13个创业分部60多个创业支部，负责人是总部派的经理，分部以经理的名字命名，分部团队由经理自己组建，荣辱与共。同一个地区允许出现两个创业分部，但是总部会协调门店的选址，鼓励创业分部之间良性竞争。
共同出资：开新店，总部占股60%，对于供应链与菜品进行严格把控；分部团队占股40%，分部老大、支部经理和分部骨干都有股权，这个团队拥有20%菜单自定权。
利润分红：前三个月总部会承担门店的资金成本，但三个月后需向总部上缴60%的利润，余下的40%由团队自行分配，以此激发团队创造利润的积极性。此外，贾国龙还规定，各门店年收入超过1000万的部分，拿出一半激励团队的奋斗者。
第二、赛马制度，优胜劣汰
13个创业分部互相竞争，总部每年派“裁判员”对所有创业分部进行年度考核，根据各分部的利润、顾客评价等指标重新排名，优秀团队不断传承裂变，差的团队也有机会学习成长，以此来把控门店扩张的速度和品质。
1、门店赛场
奖励：对门店进行评级，一共5个等级：a+ ，A ，B ，C，C-，一个A+等于两个A，获得四个A的团队就能获得一张新的经营牌照，裂变新店，从而实现快速扩张。
所以分部就会积极地挣牌照开店，越好的店获得的牌照越多，西贝最大的团队，一年的营业额上十亿；管得不好就永远得不到牌照，开不了新店。
惩罚：排名后30%的团队，收回其团队的经营牌照和分红。团队拆散重组，把组员重新分配到其他创业分部进行学习成长，提供第二次机会，获得新的股权重新证明自己的能力。
2、员工赛场
从店长，大厨到莜面小妹，洗碗阿姨，每个人每个岗位都被卷入赛场，进行比学赶帮超，比赛考核内容量化，包含六大项目比赛，顾客体验、服务标准化、组织成长等。
西贝的赛场制就是比学赶帮超，大家一起比贡献，学榜样，赞标杆，帮伙伴，超越自我，是一套有效的人才培养系统。
西贝的模式可以帮助企业快速地积累现金流，培养人才，扩大企业规模，降低成本。这套商业模式，永辉超市、百果园、海底捞、喜家德等大企业都在用。这套模式除了可以裂变门店，非销售型公司，也可以用来低成本裂变分公司。
1、合伙人模式
投资：公司投资60%，店长投资40%，并负责门店的管理和经营。回本之前按投资比例分红，回本之后公司40%分红，店长60%分红。
如果门店亏损，前三年公司承担70%，员工承担30%。3年后如果还在亏损，由总部评估是否关店。
人才裂变：老店长带出徒弟，开了新店，老店长可获得新店10%的分红，培养出10个以上店长，老店长可获得20%的分红。
退出机制：门店盈利前，店长不能退出，否则之前的出资不退回。门店盈利后选择退出，可按照分三年三期的方式，逐渐退股，或者公司以3倍分红回购。
2、赛马制
做门店与门店之间的业绩PK，考核成绩较好的店长，奖励4%的分红。如何做门店之间的PK？员工个人提成不变，比如还是2%，公司额外拿出总业绩的1%的钱，加上各门店上交300元PK金一起作为奖金池。奖金池的40%发给个人业绩冠军，60%发给冠军门店。要让最优秀的个人和团队赚得足够多，把收入差距一定要拉开，这样员工才会有斗志。
很多老板自己干，干老了，企业都长不大，所以老板一定不要执迷不悟，用社会的人，资源，一起把你的公司做大！
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